组织的成功需要成功的战略执行

根据美国项目管理学会(PMI) 2014年最新研究报告《项目管理的发展脉搏：低绩效的高成本》(Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance)，组织的领导者们正在改变他们对战略的方法。虽然高管们知道他们现在应该做什么—其中88%的受访者认为战略执行对他们的组织来说是重要的—61%的受访者承认他们的公司经常很难消除战略制定和战略日常执行之间的差距，这种差距显示了组织中有些高管并不明白所有的战略变革都需要通过项目和计划来进行这个道理。

美国项目管理学会首席执行官兼总裁Mark A. Langley说：“虽然并非所有的项目和计划都会提升到‘战略举措’的层面，但一个组织的所有战略举措都需要通过能够最终引起商业变革的项目和计划来加以执行。然而，企业的多数高层领导都没能认识到这个简单的道理。假如他们能指派一位高管来监督战略执行，就像他们常常会指派一位首席战略执行官来负责战略制定一样，那么能够明白这个道理的人会多一些。当这位被指派的人在一个设有高效运转的项目管理办公室的项目管理型组织文化下开展工作时，项目的成功率将会上升。”

美国项目管理学会2014年《项目管理的发展脉搏调查》对这一问题的深层次涵义进行了阐述：

只有9%的极少数组织认为他们在成功执行举措并达到战略结果方面的表现是优秀的。因此，只有56%的战略举措实现了最初制定的目标和业务目的。 这种拙劣的绩效导致组织对项目和计划每投入10亿美元就会损失1.09亿美元。 高绩效的组织成功完成了他们89%的项目，而低绩效的组织仅成功完成了36%。这种成功方面的差异导致高绩效组织比低绩效组织的浪费低了差不多12倍。

不过，在该领域也有好消息。根据美国项目管理学会2014年《项目管理的发展脉搏调查》，那些关注于战略实践中以人、流程和结果为核心的组织——他们将项目同组织的战略紧密协调一致——比没有这样做的组织成功完成了更多的战略举措。为取得更多的成功并实现这些成果，美国项目管理学会2014年《项目管理的发展脉搏调查》指出，组织必须继续关注：

人才：管理和发展人才。在项目管理工具和技能方面不断提供培训的同时，组织需要创造一个可接纳变革的文化，并持续地对“人力要素”这一关键指标加以关注。他们也需要一个正式而有效的知识转化过程；完善的项目经理能力发展计划和职业发展路径；管理这些计划所需的流程；以及积极参与到项目中来的发起人。

流程：不断提升项目、计划和组合管理能力。为实现这一点，许多组织设立了企业项目管理办公室(ePMO)，在组织中采取从上到下的方式灌输项目管理的价值，并建立标准化的项目管理实践。

结果：衡量和交流成功项目的益处。为项目的结果建立基准和衡量标准，让顶层战略者以及前线执行者都能看到成功的项目和战略举措所带给组织的价值。

关于《项目管理的发展脉搏调查》方法论

美国项目管理学会的《项目管理的发展脉搏调查》（Pulse of the Profession™）始于2006年，是一份关于项目管理行业对项目、计划和组合管理的年度全球展望报告，它研究了全球在项目管理方面的最新进展以及未来的发展趋势。该研究报告的最新版本包括了来自近2500名项目管理领导者和实践者的反馈和洞察。