杨国安教授点评京东积木理论 无界零售时代保持“敏捷”的法宝

中国金融信息网2017年11月08日08:32分类:要闻动态

“现在企业所处的环境充满了变化和不确定性,敏捷灵活变得越来越重要。技术突飞猛进,客户需求不断升级和个性化,产品和服务模式需要更加多元化和创新。企业如何重组资源支持业务团队创新变得越来越重要,而不是一成不变地固守原有的市场。京东的积木理论将会推动行业向更加专业化和市场化的方向发展。”近日,针对京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东所提出的“积木理论”,中欧国际工商管理学院兼职管理教授、杨三角学习联盟会长杨国安如此评价。

从“一体化组织”到“积木理论”

杨教授长期专注于企业组织能力领域的研究,对于VUCA环境下组织管理模式的创新有深刻的洞察。对于零售行业环境的VUCA化——市场变得极其不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、复杂(Complex)和模糊(Ambiguous),杨教授高度认同刘强东的判断,并认为在快速变化和不确定的环境下,企业能否构建“积木型”组织、灵活组合资源、让团队创新试错变得非常关键,否则就会坐失商机。

杨国安教授

杨国安教授

“在组织结构方面,过去100年都是科学管理学派占主导地位,很多企业都采用了一体化的科层式组织。”杨教授说,“从组织管理角度,我觉得一体化组织比较适合于稳定和确定的环境,在业务比较单一、业务流程能够标准化的情况下最为有效。因为企业可以把需要不断重复的任务标准化、分工分解,通过紧密协作高效完成任务。这样企业就可以像机器一样运作,齿轮与齿轮之间紧密相扣,高效完成已设定的任务。但其中一环出现问题或者需要调整,整个机器都要停下来。”

在互联网飞速发展的今天,一体化组织必须做出变化,除了在现有市场争夺市场份额外,还要不断创造新的市场机会。“企业要围绕客户需求不断开拓新的服务,如京东要从电商、物流逐步拓展到金融、云计算、智能硬件等领域,从自营业务延伸至开放平台,从服务C类客户到服务B类客户。在这种拓展过程中,很多底层的资源和能力支持必须更加模组化,通过标准接口快捷支持不同类型业务的个性化需求。这就是积木型组织。”

积木型企业的打造过程会带动团队更加专业化与市场化。在积木型企业里,业务团队集中关注市场前端的战役,“军火武器”由后端的平台提供,减少了重复投入;平台部门专注于赋能前端业务部门,专业化水平会不断得到提升。而在零售生态链上,居于前端的企业更专注于市场发展,而居于后端的基础设施服务商则可以专注于赋能支持。基础设施平台要普适更多应用场景,共同标准的制定变得重要,积木型企业内部以及生态合作伙伴之间更多依赖市场化、开放性机制,更强调服务导向。

例如融合线上线下资源的京东之家项目推动过程中,京东组织就充分发挥了积木结构的优势。前端的京东3C业务团队深入行业,对业务痛点进行深入剖析,对客户及合作伙伴的需求准确把握,从而能快速试错,探索出创新的发展路径。而后端的物流、技术支持体系则能最大限度地共享资源与经验,使项目少走弯路,使项目投入与消耗最优化。越是在前端,组合性就越高,能充分调动业务团队的灵活应变性;越是在后端,整合性就越高,最大限度地进行资源协同和复用。这种积木型结构在各自的领域内不断深入求精,并支持整个组织体系的运转。

为什么京东再次引领趋势?

“京东提出积木型组织的概念是具有独创性的,再一次走在了潮流的前端。在管理领域,我是第一次听到积木型组织这个提法。”杨教授认为,京东在洞察到大趋势的变化之后,敢于下决心快速做出转型的决策,将自身定位于零售基础设施的服务商,向生态合作伙伴“开放”、“赋能”,从而有机会引领第四零售革命的浪潮。

在杨教授看来,不独是中国的大型企业,亚马逊、Facebook、谷歌等美国企业在做大之后,也同样面临大企业病的困扰。如何摆脱大企业所带来的低效、官僚和内部导向,使企业能够继续保持小企业的敏捷、创新和拼搏,是企业普遍会遇到的难题。而积木型组织恰恰可以通过平台,既可以充分“整合”发挥大企业的优势资源和系统性能力,又通过“组合”赋能业务团队的不同需求,使企业能够兼得大企业和小企业两方面的好处。

积木型组织成功的关键是业务团队必须“责权利结合”,确保业务团队领军人物和核心成员有“小老板”心态,更加积极主动、更加进取、更加节约成本。京东一直以来以强大的团队执行力而闻名业界,靠的就是坚守正道成功的企业价值观,贯彻客户导向的网络型组织,授权前移,让一线听得见炮火声音的人做决策,从而更快速地应对客户的需求。

平台部门作为积木型组织的支撑,专业能力要求非常高。平台也必须深度了解业务需求和快速响应,不能闭门造车,对业务团队进行更积极主动的支持。在这方面,京东打造了价值契约的钻石型组织,除法律约束的雇佣关系外,还通过心理契约、价值认同关系把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上,使团队之间高度互信、高效合作。

积木型组织:让每一个团队成为“发动机”

为应对新的市场挑战,企业的组织能力如何与公司战略相匹配,从而保证企业的持续成功呢?杨教授多年潜心研究的“杨三角”组织能力建设理论与框架,从员工思维、员工能力、员工治理三方面进行了系统的阐述。“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力,就是组织能力,这不是指个人能力,而是一个团队所发挥的整体战斗力,是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”

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杨教授认为,打造组织能力需要三根支柱——员工能力、员工思维模式和员工治理方式。第一根支柱是员工能力,即员工必须具备相关的能力或潜在技能。第二根支柱是员工思维模式,需要用核心价值观、企业文化等引导员工,让员工与公司所需的能力相匹配。接下来第三根支柱是员工治理方式,企业必须考虑如何设计支持战略的组织架构,如何平衡集权和分权以充分整合资源,如何建立管理这个平台的流程,如何建立支持这个流程的系统等。杨三角的三大支柱需平衡发展、缺一不可,并与企业组织能力发展情况相匹配。

杨教授非常关注京东的组织架构变革,他认为,京东近期组织架构的调整很好地贯彻了积木理论的战略思想。组织能力的这种调整是京东无界零售战略能够高效落地的重要保障。日前,京东商城研发的体系调整为中台加前台的布局,就是适应积木型组织结构的有益调整。

此前京东商城的研发体系一直按照应用模块来架构,而通过此次调整,前台和中台明确区隔开。商城的前台研发职能则对接商城各事业部,集中协同面向C端用户、搜索推荐业务、商家及商家运营侧的研发能力,更敏捷、灵活、迅速地应对战场的变化。中台研发聚焦于系统性解决共性需求,专注输出抽象程度高、可复用性高的组件化资源和技术能力包,用API形式支持前台研发。这种模式可以让中台研发更加聚焦和专注,成为一支集中了所有重炮的火力支援团队,一旦前线有需求就可以迅速支援。前线部队则不需要重复建设火炮阵地,可以随时得到后方更强大的火力支持。

杨教授特别指出,积木型组织的最主要创新点在于员工治理突破,能够让前线业务团队更有活力,又通过平台赋能获得更多资源支持。但积木型组织对于员工能力和员工思维都有新的要求,要求业务团队的领军人物更为成熟,具备更全面的经营管理能力,能平衡业务团队的短期与长期利益、“小我”与“大我”的关系;要求平台领军人物具有更强的专业性,具备长期建设和系统性能力;要求员工思维以满足外部客户需求为第一优先,平台要赋能业务团队完成服务客户的任务,对内部客户的服务意识也要强化。

市场的激励竞争催生了积木型组织,而云计算、大数据的成熟则为积木型组织提供了技术条件。杨教授举例说,云计算的发展使信息架构更容易解耦和模组化,企业内部信息应用和服务可以切得更细(micro-services),并通过标准接口进行连接。而面向来自网站、APP、微信、智能家居等诸多入口的海量信息,平台的整合为大数据的应用提供了条件,帮助不同业务团队更全面和精准地了解需求。

“京东一直以来非常关注客户体验,在向积木型组织转变的过程中,公司内外齐心联动,不断满足客户需求,会焕发出更强的战斗力。在企业能力向公司内外部开放的过程中,将为社会创造更大的价值。”对于京东向积木型组织的转型之路,杨教授给予高度评价。

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