又到年报季。招行的年报一出，迅速成为令人瞩目的热议焦点，而年报致辞中董事长李建红的一句话——“在‘王者归来’的道路上愈走愈实”堪称点睛之笔。招行在2017年前后净利润成功“逆袭”交通银行，同期经营规模却被兴业银行赶超，尽管属于“轻型化”战略指引下的主动为之，其时却未免美中不足，喜中有憾。此次资产规模重回股份行头把交椅，辅之以一骑绝尘的零售特色、私行品牌和金融科技引领之势，“中国零售银行之王”的称号更加实至名归。那边厢，尽管被虚假账户丑闻弄得灰头灰脸，富国银行作为“美国最佳零售银行”仍然根基稳固、底蕴深厚，很多人拿招行与富国银行进行比较，甚至称招行为“中国版的富国银行”。招行是在全面学习和复制富国银行的成功模式吗？应该看到，招商银行对富国银行的模式研究很深，很善于学习，但两个银行在客户定位、经营路线等方面也存在较大的差异。
一、“英雄所见略同”，招行与富国银行经营战略上的“同归”
说招商银行学习富国模式，有招行前行长马蔚华先生的话为证。2013年，马蔚华接受《财富》专访，在回答“很多人将招行与美国以中小企业和零售银行著称的富国银行相比”时毫不讳言招商银行很多创新的灵感和源头就来自于富国银行，他说：“富国银行是我们学习的榜样，我们跟它的差距主要还是体现在不同的市场，不同的体制。相同的方面在于，富国原来也是一家小银行。当年我们搞网络化的时候，到美国去考察，那时就有完全虚拟的银行，但我没有把它们作为学习的榜样；BANK ONE是一半的虚拟（网络）一半的实体网点，我觉得也没有学习的意义。只有富国是水泥加鼠标，即传统的银行加上网络的改造，这与我们是一致的。我们后来做的很多事，富国银行都给我们很多启发。比如做小企业，第一次转型时我们提出做中小企业，但中型企业范围太大，后来我们改为两小企业，这就是受富国银行的启发。做小企业是‘既能提高定价，又能控制成本，还能风险可控’，就是富国的经验，我们全体高管到沃顿（商学院）学习，就是学习富国银行的经验”。
招商银行将包括富国银行在内的国际先进银行经验悉心领会、兼收并蓄、融会贯通，形成了独特的经营模式，这个模式与富国模式存在如下几个方面的共同点：
一是坚持“市场化”发展。过去我有一个错误的认识，认为富国银行出身纯粹的草根，后来发现是大错特错。富国银行的前身实际上也是像摩根那样的大财团，在它的百年成长史上，它向美国政府移交了快递服务业务（一战时期），它同时分离出了美国运通这样的伟大企业。是的，它是从一家小快递公司起步的，但哪个巨型企业不是从小公司起步呢？富国银行的创立者亨利·威尔斯和威廉·法戈都是当时的社会名流、大企业家，他们同时是美国运通的创始人。其中，威廉·法戈还曾于1862-1863年和1864-1865年先后两次担任纽约布法罗市市长要职。而招行的出身也不弱，它的母体招商局在中国历史上声名赫赫。说这些是为了对比两家银行的积淀和气质。富国银行的百年传奇有它的丰厚积淀，招行30年的崛起也有它的成功基因。两家银行的共同之处还包括：富国银行的前身诞生于美国“淘金时代”的“大开发区”——加州旧金山，招商银行诞生于改革开放初期的前沿城市——深圳特区，这就注定了招商银行在一开始就植入了开放创新的“蛇口基因”，并建立起市场化的机制，同时在管理层的选拔和稳定性上能够与富国银行等国际先进银行接轨看齐，从而为招行持续转型打造特色竞争力创造了条件。田惠宇在今年的年报致辞中说：“32年前，招行因改革开放而生。今天，我们纪念改革开放的最佳方式，莫过于以自我革命的精神、以更加开放的心态，推动金融供给侧改革，吹响金融模式变革的号角，率先进入银行3.0时代的探索”，这是新时代银行创新发展的强音，也是招行长期市场化经营的底气。回顾招行今天的成功不可忽视这一点：招行的行长都是真正的银行家，都是实质上的“一把手”（其实包括摩根大通、花旗、富国等国际先进银行，都是长期由董事长兼CEO，也就是“董事长行长一肩挑”，杜绝内耗），“成立31年一共只有三位行长”，将“董事会领导下的行长负责制”写入了公司章程，这是深圳企业良好治理结构、管理体制、开放精神、市场意识的集中表现，也是招行坚持差异化发展的保障。
二是坚持“差异化”经营。巴菲特说：“很难想象一个企业能做到这么庞大还能具有独特性。你会认为，随着它的规模扩张如此庞大，在经营上就会与其他银行没什么差别。但并非如此，富国银行继续坚持走自己的差异化道路”。富国银行的这个独特性，其实就是它的大零售银行特色。富国银行享誉天下的“社区银行”模式，其实就是通常意义上的大零售银行。富国银行把它的业务分为三块：公司业务一块，财富管理、经纪和企业年金一块，最后也是最重要的一块，就是社区银行。社区银行是富国银行的业务支柱，占其总收入的半壁江山，在某些年份，甚至能占总收入的三分之二。从2016年起，招行零售贷款余额、营业收入、税前净利润占比三个指标上全面占据半壁江山，2018年优势进一步巩固，零售营收和税前净利润占比分别达到52.71%、57.22%。田惠宇说过：“零售业务是招行最大的特色、最大的本钱”，“招行零售业务已经形成全方位的内生能力体系，在客群、渠道、产品、队伍建设、IT系统、营运能力、品牌等方面都建立了体系化优势，这种体系化优势一旦形成，就将成为我们的护城河，别人短期内很难超越。”由此可见，大零售银行特色是富国银行与招商银行最大的共同点。
三是坚持“特质化”文化。相似的出身和业务结构决定了两家银行有相似的文化。富国银行有一本41页的小册子，叫《富国银行的愿景与价值观》。巧合的是，招行也有一本《招商银行的愿景与价值观》。不仅形似，而且神似，其中的许多理念一致，观点趋同。有兴趣的朋友可以去读一读，在两家银行的官网上都可以找到（《富国银行的愿景与价值观》中文版可见《富国之道》一书的精装版）。
四是坚持“轻型化”战略。发展大零售业务可以通过大量投入获得相应的业务规模，但由于人力、运营成本较高，对于全行收入、利润水平提升作用相对有限，初期甚至可能出现拉低收入指标增速的情况。纵观富国银行各时期年报，剔除存款效益外，富国银行“社区银行”的很多单个产品条线、业务条线是不赚钱的，因此，每一家立志推进大零售转型的银行都必须兼顾收入与成本、短期效益与长期效益的平衡，有效控制运营和管理成本成为不二之选。招商银行为此提出了以“轻资产、轻经营、轻管理、轻文化”为主体内容的“轻型银行”转型方向，其中“轻资产”要求加快发展资本消耗少、风险权重低的业务；“轻经营”要求加快智慧型网点及低成本渠道建设，充分利用大数据和互联网平台等方式，实现批量获客、精准营销、高效服务和深度经营。“轻管理”要求删繁就简、注重实效，打造轻型组织架构及管理流程；“轻文化”意味着以开放的心态兼容并蓄。在这些方面，富国银行殊途同归，比如富国银行对资本管理的科学前瞻规划，对交叉销售的“深度经营”等。限于篇幅，本文仅就富国银行关于网点建设的“轻经营”举例。为了有效节省成本以便进行更多的网点布局和技术投入，富国银行在不影响服务水平的前提下，重点发展以100平米以下（1000平方英尺）营业面积为主的小型化网点，相当于标准网点的三分之一。这些网点面积较小，但通过科学设计合理利用空间，仍然保留了基本的技术配备和人工服务，能够较好地满足客户的一般性、临时性金融需求。富国银行在空间利用和成本控制效率的提升上成效显著，2008年到2012年间，减少了1600万平方英尺的物业面积，相当于6个帝国大厦的建筑面积。富国银行一半以上的物理网点，无论是存款、取款、支付或者其他柜台交易都已经实现了全流程电子化。
